L'inclusion est bien plus qu'un simple effet de mode. Ce terme décrit la capacité d'une organisation à intégrer tous les collaborateurs en tant que membres d'équipe estimés, afin qu'ils se sentent acceptés tout en pouvant rester eux-mêmes. Une telle culture inclusive renforce le sentiment d'appartenance et accroît l'identification à l'employeur. Dans un environnement inclusif, les collaborateurs sont plus satisfaits et restent plus longtemps dans l'entreprise parce qu'ils peuvent s'épanouir et exprimer leur potentiel. L'inclusion ne se focalisant pas uniquement sur les minorités, elle profite à l'ensemble du personnel, ce qui la rend parfaitement applicable à tous.
Une situation de départ pleine de potentiel
Mais dans quelle mesure les banques en Suisse sont-elles bien positionnées pour concrétiser cette vision? Les derniers chiffres du HSG Diversity Benchmarking du Competence Centre for Diversity & Inclusion (CCDI) de l'université de Saint-Gall montrent que les banques à orientation internationale sont nettement plus proches de l'idéal d'une culture inclusive que les établissements nationaux. Alors que jusqu'à 86 pour cent des banques internationales ont ancré l'inclusion dans leur stratégie, par exemple en l'intégrant dans les stratégies du personnel ou les stratégies globales ou encore dans les stratégies DE&I ou ESG, l'image est plus mitigée pour les banques nationales: ici, le thème semble encore souvent être un ajout plutôt qu'une stratégie centrale. Environ un tiers des banques nationales n'ont pas du tout ancré l'inclusion dans leur organisation.
Mesurabilité importante: là où les chiffres manquent, la motivation fait défaut
Un problème central: les objectifs d'inclusion mesurables sont encore l'exception dans de nombreuses banques. Les chiffres du benchmarking de la diversité du CCDI montrent que dans les banques internationales, 62 pour cent ont fixé des objectifs d'inclusion mesurables pour les cadres, mais que dans les banques nationales, ils ne sont que 33 pour cent. Ces chiffres montrent que l'inclusion n'est pas encore considérée comme un facteur de réussite mesurable - un handicap qui ralentit les processus de changement dans les entreprises.
« Sans objectifs clairs, l'inclusion n'est souvent qu'une promesse en l'air », souligne la co-directrice du CCDI, le Dre Ines Hartmann. « Il faut une stratégie qui aille au-delà du simple recrutement de minorités et qui soit fermement ancrée dans la culture d'entreprise. »
Les cadres en tant qu'acteurs clés
Une solution pourrait résider au niveau de la direction des banques. Le CCDI recommande en effet de former les cadres de manière ciblée à l'inclusion et d'ériger cette compétence en exigence pour les promotions et les nouveaux recrutements. De cette manière, les banques pourraient instaurer une culture de l'inclusion insufflée par le sommet.
L'étude montre en outre que les banques internationales mènent des enquêtes régulières sur l'expérience d'inclusion de leurs collaborateurs. Les instituts nationaux, en revanche, interrogent nettement moins souvent leur personnel à ce sujet. Selon le CCDI, c'est une opportunité manquée d'obtenir des retours et d'apporter des améliorations ciblées.
Une référence pour l'avenir
Pour les banques qui souhaitent progresser en matière de diversité et d'inclusion, le CCDI propose un soutien concret avec le HSG Diversity Benchmarking. Celui-ci comprend un conseil personnalisé ainsi que des indicateurs clés pertinents pour l'ESG et des tableaux de bord comparatifs qui permettent aux banques de se situer par rapport aux autres acteurs du marché.
« Une banque ne peut être véritablement inclusive que si elle sait où elle en est », déclare Nicole Niedermann du CCDI. « Notre étude comparative aide les entreprises à identifier des domaines d'action clairs et à y répondre de manière ciblée. »
Conclusion: l'inclusion comme facteur de réussite pour les banques
Les chiffres le montrent: Le monde bancaire international a déjà fait quelques progrès en matière d'inclusion, mais les banques actives au niveau national ont encore un net retard à combler. Un changement de mentalité chez les dirigeants et des objectifs mesurables pourraient amorcer un changement décisif. Car une chose est claire: les banques qui font de l'inclusion une affaire de chef ne créent pas seulement un environnement de travail plus attrayant, mais s'assurent aussi un avantage concurrentiel à long terme dans une société de plus en plus diversifiée.
