La directrice d'institut, la prof. Dre Gudrun Sander*, commente les résultats du benchmarking dans une interview.
Gudrun Sander, quels sont les principaux enseignements du Diversity Benchmarking 2017 pour les banques suisses ?
Gudrun Sander : Nous avons constaté des résultats passionnants en ce qui concerne le genre et les générations : les banques en tant d'employeurs semblent à nouveau plus populaires auprès des femmes. Les femmes postulent et sont également engagées de manière proportionnellement plus fréquente. Le recrutement de femmes fonctionne donc bien. Cela permet également de remplir le pipeline, même si c'est lentement. Sans fonction de cadre, la proportion de femmes est de 52 pour cent, et dans le bas de la hiérarchie, elle est encore d'au moins 40 pour cent. Tous niveaux de cadres confondus, la part des femmes est encore d'un quart. Les femmes reviennent également chez leur employeur après la maternité. Et le taux de rotation des hommes et des femmes se rapproche de plus en plus, comparé aux années précédentes. Le plus grand défi réside dans les promotions. Dans les positions avec responsabilité de personnel, la part des femmes n'est plus que de 17 pour cent et dans les cadres supérieurs et supérieurs dirigeants, elle atteint à peine 6 pour cent.
Les résultats du benchmarking montrent en outre que les hommes dans les banques sont plus âgés que les femmes, en particulier au niveau des cadres. Dans les banques cantonales par exemple, le personnel est en moyenne plus jeune, en particulier chez les femmes. La différence d'âge entre les femmes et les hommes dans les cadres est toutefois plus importante dans les banques cantonales que dans les autres banques. Cela apporte des opportunités mais aussi des risques.
Dans les postes de cadres et les fonctions avec responsabilité de personnel, les hommes sont donc nettement majoritaires par rapport aux femmes. Comment expliquez-vous ce déséquilibre ?
Cela s'explique par plusieurs raisons : Premièrement, on recrute toujours plus de femmes ayant une formation moins bonne. Les chiffres du recrutement ont l'air bons au premier abord. Mais en y regardant de plus près, on s'aperçoit qu'une partie des femmes n'ont pas des formations aussi bonnes que les hommes. En conséquence, elles ne peuvent être promues que de manière limitée par la suite.
Deuxièmement, les femmes réduisent (trop) fortement leur taux d'activité pendant la phase familiale. En moyenne, le taux d'occupation des femmes dans les banques est inférieur de 12 pour cent à celui des hommes. Dans certaines banques cantonales, la différence atteint près de 20 pour cent. Cela indique une conception traditionnelle des rôles. Les hommes travaillent à temps plein, les femmes à temps partiel – en particulier à partir de 30 ans. Les chances de promotion pour les femmes sont par conséquent très limitées. Dans l'ensemble des cadres également, il existe une différence de près de 10 pour cent dans le taux d'activité. Cela se traduit par un moins grand nombre d'années d'expérience. Les taux d'activité pour les postes de cadres sont donc trop faibles chez les femmes pour qu'elles puissent franchir un saut hiérarchique.
Et troisièmement – c'est ce que nous constatons dans d'autres études que nous menons – les performances des femmes sont inconsciemment moins bien évaluées et leur potentiel est estimé plus bas, ce qui se répercute finalement aussi sur les chiffres des promotions.
À quels problèmes un tel déséquilibre peut-il conduire dans une entreprise ?
Si vous avez des groupes trop homogènes dans les postes de décision importants, c'est-à-dire par exemple principalement des hommes d'une certaine tranche d'âge ayant un parcours de formation similaire, cela peut conduire à rater des évolutions importantes sur le marché. Si le groupe travaille en outre ensemble depuis longtemps, il y a un risque qu'il ne soit plus assez critique les uns envers les autres. Les équipes bien mélangées, dotées de parcours d'expérience, de formations, de sexes, d'âges et de contextes culturels différents, sont très précieuses, en particulier pour les innovations.
Le benchmarking montre que les hommes dans l'ensemble, mais surtout dans les fonctions de cadres, sont nettement plus âgés que les femmes. Dans presque toutes les banques, un tiers des hommes cadres ont plus de 50 ans, et dans deux banques, ce chiffre dépasse même 40 pour cent. Quels sont les risques que vous voyez face à une telle structure d'âge ?
Avec la vague de départ à la retraite des baby-boomers qui s'annonce, il existe un risque de perte massive de connaissances, car un très grand nombre d'hommes cadres vont prendre leur retraite en même temps. Pour pourvoir les postes en interne et à temps, il faut une large gestion des talents. L'ensemble de la branche doit travailler de manière prévoyante tout en investissant dans l'image de marque employeur.
Une telle structure d'âge n'apporte-t-elle pas aussi des opportunités pour une entreprise ?
Oui, d'un point de vista historique, cela offre même une opportunité unique, à savoir la possibilité d'augmenter nettement la part des femmes dans les cadres. Pour ce faire, il faut une planification de la relève en temps utile et une gestion ciblée des talents axée sur la relève féminine. Les promotions et les arrivées de nouveaux cadres doivent reposer sur des processus transparents – c'est-à-dire avec des critères clairs et des conseils de promotion. Et enfin, il faut aussi un changement de mentalité pour que les femmes soient considérées comme de bonnes mères même si elles travaillent à temps plein ou presque. Nos résultats montrent toujours une culture du temps plein marquée dans les postes de cadres. Cela changera peut-être au cours des prochaines décennies avec les besoins de la jeune génération. Nous verrons bien.
Quelles autres recommandations donnez-vous aux banques en Suisse pour une meilleure mixité des genres et des âges – en particulier dans les postes de cadres ?
À mon avis, d'autres mesures sont recommandées : d'une part, une flexibilisation encore plus grande des modèles de travail et des formes de collaboration plus agiles, c'est-à-dire le travail en mode projet avec des responsabilités de direction partagées, la possibilité d'augmenter ou de réduire son taux d'occupation à court terme, le recours au télétravail, la promotion de la mobilité interne, et ainsi de suite. Cela attire les jeunes qui souhaitent endosser des responsabilités tôt et aspirent à plus de liberté. C'est également attrayant pour les personnes ayant des obligations familiales et, éventuellement, pour une sortie progressive de la vie active.
D'autre part, cela peut contribuer à un plus grand rapprochement des horaires de travail entre les femmes et les hommes, augmentant ainsi les perspectives de promotion pour les femmes également. En complément, je recommanderais de soigner l'image de marque employeur (employer branding) afin de cibler spécifiquement les jeunes talents, les femmes, ainsi que les personnes en reconversion ou de retour sur le marché du travail.
Pourquoi les banques devraient-elles s'intéresser de plus près à la question de la diversité ?
À mon sens, il s'agit avant tout de bâtir et de cultiver une culture d'entreprise qui permette à l'ensemble des collaborateurs, dans la mesure du possible, de déployer leur potentiel. Si une institution bancaire traîne la réputation d'offrir peu de perspectives aux femmes ou aux jeunes, elle aura du mal à attirer les meilleurs éléments. Or, les talents se retrouvent dans tous les groupes et non pas dans un seul. De surcroît, la clientèle se diversifie continuellement. Le nombre de clients ou de femmes fortunés d'origine chinoise augmente par exemple de manière fulgurante. Pour réussir, une banque se doit de bien comprendre les besoins potentiellement variés de chaque groupe.
*Prof. Dr Gudrun Sander est professeure titulaire en administration des affaires et directrice du Competence Centre for Diversity & Inclusion (CCDI) de l'Université de Saint-Gall.
Depuis plus de 10 ans, le CCDI publie chaque année des indicateurs clés importants en matière de diversité et d'inclusion dans le cadre du St. Gallen Diversity Benchmarking. Ces données font l'objet d'une analyse objective, efficace et centrée sur les processus des ressources humaines. Les entreprises participantes bénéficient d'une évaluation de leur situation par des expertes et experts indépendants, mettant en lumière leurs points forts, les domaines d'action prioritaires ainsi que leurs progrès d'une année sur l'autre.
Pour de plus amples informations sur le St. Gallen Diversity Benchmarking, rendez-vous sur ccdi-unisg.ch. Mme la Dre Ines Hartmann se tient volontiers à votre disposition pour toute question : ines.hartmann@unisg.ch.
