Balz Stückelberger, directeur de l’association des employeurs du secteur bancaire, a accueilli les quelque 120 invités à l’événement de réseautage «Spotlights». Pour lancer la soirée, Balz Stückelberger a présenté aux invités le nouveau président de l’association, Stefan Seiler. Lors d’une brève interview, le nouveau président a exposé les principaux enjeux auxquels le secteur bancaire devra faire face. « Nous vivons dans un monde qui évolue à une vitesse incroyable. Si nous ne sommes pas prêts dès maintenant à nous attaquer à l’avenir, nous ne pourrons pas suivre le rythme de la concurrence à l’avenir », a souligné M. Seiler. C’est pourquoi les employeurs doivent, en collaboration avec les employés, créer les conditions nécessaires pour que le secteur bancaire reste attractif et puisse continuer à offrir des emplois intéressants aux nouveaux talents. Mais le secteur doit également évoluer pour ses collaborateurs actuels, a précisé Stefan Seiler. « Car ce qui vaut aujourd’hui sera remis en question dès demain. » Telle est la réalité dans laquelle évolue le secteur. Et face à ces évolutions, il s’agit de trouver les bonnes réponses, de développer une culture et des processus adaptés, afin que les collaborateurs puissent être bien positionnés.
À la fin de son intervention, le président Employeurs Banques a souligné qu’il était extrêmement important, dans le cadre du débat actuel sur la réglementation, de poser les bons jalons pour le développement de l’ensemble de la place financière: «Il s’agit là d’un débat vraiment pertinent, qui peut ouvrir la voie à l’avenir de la place financière et de la place économique suisse», a souligné M. Seiler. Il a invité les invités de Spotlights à participer activement et de manière factuelle à ce débat afin de parvenir à de bonnes solutions.
Au cours de la soirée, les invités de l'événement de réseautage «Spotlights» ont pu nouer des contacts passionnants et avoir des discussions intéressantes, ponctuées à plusieurs reprises par de brèves interventions inspirantes des trois intervenants.
La transformation en tant que responsabilité d'entreprise
Christina Kehla ouvert la soirée avec une brève présentation intitulée «Out of Comfort Zone: la vérité qui dérange sur l'IA et la transformation de la main-d'œuvre».
Cette spécialiste de l'IA et du marché du travail a ouvert son intervention en soulignant que le développement de l'intelligence artificielle s'accélère de plus en plus. «L'IA a désormais complètement intégré notre quotidien, notre monde des affaires et le marché du travail. Nous pouvons tous à peine imaginer une vie sans IA», a déclaré Christina Kehl. L'impact de l'IA se fait sentir de plus en plus clairement.
Mais la vérité qui dérange, c'est que la technologie n'est pas vraiment au premier plan. «Il s'agit plutôt – et c'est particulièrement intéressant et important dans le contexte des ressources humaines – d'accès et de participation. Qui emmènerons-nous avec nous au cours des cinq prochaines années, et qui risquons-nous de laisser derrière nous?» Les responsables RH contribuent à façonner cette transformation et ont un rôle à jouer dans cette évolution, s'est dit convaincu M. Kehl.
Dans la suite de son intervention, Christina Kehl a abordé le développement de l'IA dans les start-ups et les entreprises dans lesquelles elle investit. Aujourd’hui, une équipe de fondateurs n’a plus besoin de trouver des investisseurs apportant des millions pour réussir: «Dans le milieu des start-ups, on parle de “One-Person Unicorn”, c’est-à-dire d’une start-up fondée et dirigée par une seule personne, dont les seuls collaborateurs sont des agents IA. Une telle start-up peut atteindre une valorisation de plus d’un milliard.» Ces changements s’opèrent à une vitesse vertigineuse.
Christina Kehl déplore le manque d'orientation stratégique et opérationnelle lors de la mise en place de l'IA dans les entreprises. «Lorsque l'IA est mise en place, mais que les équipes sont laissées à elles-mêmes et que les cas d'utilisation ne sont pas clairement définis, les effets s'évanouissent tout simplement», a constaté Mme Kehl. Une autre raison pour laquelle l’IA n’a encore guère d’effet créateur de valeur dans les entreprises, alors qu’elle le pourrait, réside souvent dans les querelles de compétences au sein des entreprises. Qui est responsable de l’IA ? Est-ce le service informatique ou les ressources humaines ? Est-ce la direction ou le conseil d’administration ? «À mon avis, l’introduction de l’IA est une mission qui incombe au PDG», a souligné Christina Kehl lors de son intervention.
Un autre facteur expliquant pourquoi l'IA ne progresse pas encore vraiment dans les entreprises à l'heure actuelle réside dans les fortes résistances, tant sur le plan technologique qu'humain. «Les collaborateurs ont de nombreuses réticences lorsqu'il est question d'IA», constate Mme Kehl d'après son expérience sur le terrain. «Pour beaucoup d'entre eux, l'IA est encore davantage perçue comme une menace que comme une opportunité.» Ce n’est d’ailleurs pas surprenant quand on lit les gros titres actuels qui font état de suppressions d’emplois dues à l’IA, explique Mme Kehl. «Cela attise des inquiétudes qui sont compréhensibles et que nous devons prendre très au sérieux.» D’un autre côté, de nouveaux postes apparaissent, qui n’existaient pas il y a encore peu de temps. Et cette évolution offre également de grandes opportunités aux employés.
À la fin de son intervention, Christina Kehl a insisté sur la nécessité absolue de permettre aux collaborateurs d’accéder à cette transformation. Lorsqu’elle s’entretient avec des banques, elle a souvent l’impression que celles-ci cherchent avant tout ce qui leur convient le mieux et les domaines où l’on pourrait mieux tenir les collaborateurs à l’écart de l’IA. Car ceux-ci pourraient bien avoir des idées saugrenues si on leur offrait trop de possibilités. «À mon avis, permettre aux collaborateurs d’accéder à la transformation au-delà des besoins actuels de l’entreprise relève d’une véritable responsabilité d’entreprise et renforce réellement l’employabilité», a déclaré Christina Kehl avec conviction.
La quarantaine, un nouveau départ
Dans sa brève intervention intitulée «Vieillir et rester jeune plus longtemps», la gérontologue Elisabeth Michel-Alder a mis en lumière l’évolution démographique et ses répercussions sur le monde du travail. Elle commence par constater qu’aujourd’hui, nous vivons dix ans de plus que nos parents. Cependant, elle estime que nous ne tirons tout simplement aucun parti de ce dividende issu de l’évolution démographique. «C’est la phase intermédiaire de la vie qui s’allonge, et non la vieillesse fragile. Il est aujourd’hui impératif d’exploiter cette belle phase de la vie de manière beaucoup plus judicieuse», affirme avec conviction Michel-Alder. Dans une étude menée dans 40 pays industrialisés, le Fonds monétaire international a constaté que les personnes âgées de 70 ans sont aujourd’hui aussi en forme physiquement et mentalement que l’étaient celles de 53 ans en 2000.
Dans ses recherches, cette spécialiste du vieillissement s'intéresse à ce que nous pouvons apprendre des personnes engagées âgées de plus de 70 ans. Selon Elisabeth Michel-Alder, il est essentiel que l'activité leur convienne. Les collaborateurs plus âgés doivent sentir qu'ils font la différence – et ils ont besoin d'un retour positif. C'est là la base pour retenir les collaborateurs dans une entreprise au-delà de l'âge de la retraite. «Vous qui travaillez dans les banques, prenez cela à cœur!», a lancé Elisabeth Michel-Alder. Car le travail revêt une importance capitale dans la vie. «Le travail nous relie au monde et nous offre des possibilités d’action.» Cela nécessite toutefois une marge de manœuvre suffisante, et la qualité du travail est déterminante pour les collaborateurs expérimentés. Il incombe également à l’employeur de rendre ces possibilités d’épanouissement possibles et il faut s’éloigner des descriptions de poste standardisées. «Créez des portefeuilles de tâches adaptés aux compétences et aux besoins des collaborateurs plus âgés. Ils seront alors heureux de donner le meilleur d’eux-mêmes», affirme avec conviction Michel-Alder.
Les recherches montrent clairement que les personnes qui continuent d’exercer une activité après l’âge de la retraite sont en meilleure santé et vivent mieux, même au-delà de 70 ans. Il est frappant de constater que c’est souvent à la mi-vie – qu’elle situe entre 42 et 65 ans selon la situation professionnelle et personnelle – que l’on observe des ruptures qui conduisent à une réorientation. «Beaucoup, à ce stade, remettent radicalement leur vie en question et font de nouveaux choix», constate la gérontologue. Réévaluer son projet de vie à partir de la quarantaine ouvre de nouvelles perspectives jusqu’à l’âge de 75 à 80 ans. «Dans cette situation, optez pour un décollage plutôt que pour la descente en piqué si courante aujourd’hui !».
Elisabeth Michel-Alder suggère de mettre en place, au sein des entreprises, des centres de développement où seraient présentées les perspectives pour la seconde moitié de la carrière. Les plans de développement et de carrière, que les entreprises proposent tout naturellement aux jeunes talents, font totalement défaut pour les collaborateurs d'âge mûr. «Il est impératif de développer également des concepts pour la seconde moitié de la carrière. Le prolongement volontaire de la vie active doit être abordé de manière stratégique et les perspectives de développement doivent être envisagées bien plus tôt», a déclaré Elisabeth Michel-Alder en conclusion de son intervention.
Des objectifs clairs et une marge de manœuvre pour la réussite de l'équipe
Le dernier temps fort de la soirée a été assuré par Beni Huggel, ancien footballeur professionnel et actuel expert footballistique à la SRF. Dans son intervention intitulée «Apprendre à diriger grâce au sport d'équipe», Huggel a proposé un regard passionnant sur divers thèmes issus du sport d'équipe et transposables dans le monde du travail.
On demande souvent à cet ancien footballeur professionnel qui a été son meilleur entraîneur ou son meilleur coéquipier au cours de sa carrière. Mais on lui demande rarement quelle a été la meilleure équipe dans laquelle il a joué. Cela a amené Huggel à se demander quels étaient les facteurs de réussite d'une équipe.
«Dans le sport de haut niveau, la motivation est un sujet majeur», a répondu Huggel lui-même. «Les footballeurs sont très motivés, car ils ont la chance d’exercer le métier qui les fascine depuis leur plus jeune âge.» En réalité, un entraîneur n’a jamais besoin de motiver les footballeurs. Et il en va de même dans le monde du travail: celui qui postule à un emploi fait preuve d’une grande motivation personnelle, a fait remarquer Huggel. Le pire, c’est quand cette motivation d’un coéquipier ou d’un collaborateur est anéantie par un entraîneur ou un supérieur. Cela a des répercussions négatives immédiates sur toute l’équipe.
Selon l'expert en football de la SRF, la compétence technique constitue un autre facteur important, indispensable tant pour les footballeurs que pour le personnel. Il a toutefois souligné qu'il fallait toujours un éventail de compétences pour qu'une équipe fonctionne – même les talents spécifiques ont tout à fait leur place, à condition que l'entraîneur sache les exploiter à bon escient.
Il est tout aussi essentiel d’avoir une stratégie claire avec un objectif précis. «C’est malheureusement souvent ce qui manque dans le football, tout comme dans les entreprises, comme je ne cesse de le constater», explique Huggel. Et c’est là qu’interviennent l’entraîneur ou le chef d’équipe: «Lorsqu’un entraîneur fixe des objectifs clairs et réalisables, et que l’équipe dispose ensuite de la marge de manœuvre nécessaire pour définir elle-même la voie à suivre pour atteindre ces objectifs, le succès peut alors s’ensuivre.» Il en va de même dans le monde des affaires: le leadership et la collaboration prennent de plus en plus d’importance. Pour cela, il est primordial d’avoir un supérieur authentique, capable d’admettre ses erreurs et de montrer ses faiblesses, tout en incarnant les valeurs convenues.
À la fin de son intervention, Beni Huggel a abordé la question du leadership par les pairs – lui aussi une condition essentielle au bon fonctionnement des équipes. Il a posé la question suivante: pourquoi devrait-il endosser le rôle de leader au sein d’une équipe s’il doit, dans cette fonction, intégrer un joueur qui est un concurrent et qui pourrait éventuellement lui disputer sa place de titulaire? Huggel replace ce leadership par les pairs dans un contexte plus large: «Ce que j’apporte aux autres ou à une équipe me revient tôt ou tard. Peut-être pas directement ni immédiatement, mais tôt ou tard», affirme-t-il avec conviction. La condition préalable est toutefois que cet apport à l’équipe ne soit assorti d’aucune condition. Si l’on se pose la question «qu’est-ce que j’y gagne?», le leadership par les pairs ne fonctionne pas et une équipe n’a aucune chance de réussir.
Les trois intervenants approfondiront leurs présentations lors de trois webinaires. Ces thèmes vous intéressent ? Alors inscrivez-vous ici aux webinaires!
